Los negocios del futuro. Los seis nuevos mandamientos para las empresas – LA NACION

5 de diciembre de 2020 • 02:33

«Algo está sucediendo y nos afecta a todos. Una revolución global está cambiando los negocios y los negocios están cambiando el mundo». Así fue como los cofundadores Bill Taylor y Alan Webber presentaron Fast Company a los lectores en noviembre de 1995. «Una nueva generación está reescribiendo las reglas de los negocios», agregaron y pusieron los nuevos principios en la tapa: El trabajo es personal. La computación es social. El conocimiento es poder. Quebrar las reglas.

El manifiesto de Taylor y Webber se demostró acertado. Pero pasados 25 años, al confrontar la sociedad una pandemia global, la peor caída económica desde la Gran Depresión y demandas de terminar con el racismo sistémico (agregado al cambio climático y la creciente desigualdad de ingresos), es hora de volver a escribir las reglas. Algunos cambios habían comenzado antes de la crisis existencial de 2020 -aumentos salariales, compromisos de bajar la huella de carbono- pero eran en gran medida reactivas y no se habían adoptado de modo suficientemente generalizado como para responder a este momento. Taylor, que ha escrito tres libros sobre liderazgo, dijo recientemente: «es difícil sostener una gran compañía en una sociedad profundamente atravesada por los conflictos, construir una cultura corporativa sana en un mundo en el que tanta gente enfrenta la discriminación, la falta de acceso a la salud y un planeta que se enferma cada vez más».

La sustentabilidad es negocio: la agenda que llevan adelante las grandes compañías

Los editores de la revista le pedimos al Consejo de Impacto de Fast Company -un grupo al que se ingresa sólo por invitación de líderes corporativos y organizaciones sin fines de lucro, CEO, innovadores y emprendedores pensamiento avanzado- que ayuden a escribir las nuevas reglas de los negocios. Durante una serie de conversaciones nos ayudaron a desarrollar una prescripción para los próximos 25 años y más allá.

1. Traerás la democracia nuevamente al trabajo

Cuando la extensión del Covid-19 forzó a muchos empleados a trabajar desde casa, «estallaron» todas las ilusiones sobre el valor del liderazgo jerárquico», dice Aarón Levie, cofundador y CEO de la compañía tecnológica Box. «De hecho es un ancla y una carga para la forma en que trabajamos». Pero una organización más plana no tiene que ver sólo con trabajar más rápido o eliminar capas costosas de administradores medios, es esencial para la creación de lugares de trabajo y culturas corporativas más justas e inclusivas. Los líderes deben compartir voluntariamente datos acerca de la política salarial y las métricas de diversidad, alentar a los empleados a hablar cuando ven algo mal y encontrar maneras de extender beneficios y oportunidades a todos los empleados.

Al responder las compañías a la demanda de los empleados de justicia racial, provocadas por el asesinato por la policía de George Floyd y otros ciudadanos negros, los líderes tienen que «escuchar, sentir empatía y luego actuar», dice Tony Prophet, jefe de igualdad y reclutamiento de Salesforce. «Comienza por escuchar a la comunidad afectada». Leighanne Levensaler, vicepresidente ejecutivo de estrategia corporativa de Workday, dice que el cambio implica revisar cada punto de los sistemas de contratación y promoción, señalando que las compañías realizan auditorías financieras y de cumplimiento con la normativa permanentemente, «para asegurarse de que el proceso sea justo».

Pero al apresurarse las compañías a amplificar voces antes marginalizadas, deben cuidarse de la incorporación selectiva sólo para cubrir las apariencias, dice Samantha Skey, CEO de SheMedia, o de aplastar la originalidad de nuevas perspectivas, dice Gigi Pritzker, de la compañía de entretenimiento MWM. Y Arianna Huffington agrega que la democratización tiene que extenderse a los trabajadores a todos los niveles, señalando que su compañía de salud, Thrive Global, ahora está trabajando con Walmart para aportar herramientas de bienestar a los 2.2 millones de empleados de la cadena de supermercados.

La democracia en el trabajo no es simplemente una nueva regla de los negocios. Puede ser un modelo de negocios. Hello Wunshine, la compañía de medios de Reese Witherspoon, se lanzó hace cuatro años para producir contenido centrado en lo femenino dejado de lado por mucho tiempo por Hollywood. «En este momento estamos concentrándonos aún más en nuestra misión», asegura la CEO de la firma, Sarah Harden.

2. Invertirás en la comunidad

Las compañías no tienen otra opción que repensar el modo en que se relacionan e invierten en las comunidades en las que operan. No es sólo que la filantropía se ha vuelto «híper local» , dice Kara Medoff Barnett, directora ejecutiva del American Ballet Theatre, sino que está cada vez más incrustada en los negocios. Tory Burch, directora creativa de su marca de estilo de vida, dice que incorporar a la Tory Bukrch Foundation al directorio operativo corporativo fue «clave» para alinear a la compañía y sus metas filantrópicas.

Scott Harrison, fundador y CEO de Charity: water, cita la iniciativa «1% para el planeta» de Patagonia (que dedica el 1% de sus ventas a causas ambientales) para asegurar que la caridad no cese por completo en tiempos de recesión económica. El banco Morgan Stanley el año pasado suscribió un bono verde de US$1000 millones para PepsiCo. «Estamos concentrados en el modo en que podemos potenciar las finanzas» para promover objetivos de sustentabilidad, dice Audrey Choi, jefa de Marketing y Sustentabilidad del banco. Justin Moore, director ejecutivo de la Comisión de diseño público de la ciudad de Nueva York, llama a las compañías, a las organizaciones sin fines de lucro, a los gobiernos y a las agrupaciones de base a «admitir maneras nuevas y completas de atender a nuestras comunidades y nuestros espacios públicos».

3. Hay que definir el propósito

«Muchas veces se describe el propósito como un masivo distanciamiento del capitalismo, cosa que no creo que sea así de ningún modo», dice Frank Cooper, jefe global de marketing del administrador gigante de fondos BlackRock. Pero muchas compañías que se han declarado «motivadas por propósitos», dice, en realidad no saben cuál es su objetivo y lo confunden con su misión. La respuesta puede surgir en conversaciones no sólo acerca de la sustentabilidad y las prácticas corporativas, sino también de estrategia.

Empresas más nuevas han creado su propósito junto con su plan de negocios. «Ser buenos defensores del mundo y dejar el lugar un poco mejor que cuando lo encontramos es una ventaja competitiva sustentable», dice Stuart Landesberg, cofundador de la compañía productos naturales Grove Collaborative. Las ganancias y los propósitos pueden coexistir. «Cuantas más ganancias obtengamos más impacto social podemos tener», dice Jonathan Neman, cofundador y CEO de Sweetgreen.

4 Siempre hay que ser auténtico

Quizá no haya palabra que tenga mayor riesgo de convertirse en parte de la jerga corporativa que auténtico, y sin embargo el concepto es más crucial que nunca. Para los líderes no parece existir una virtud mayor y para las marcas ninguna aspiración más elevada. Dado que las crisis de hoy están promoviendo un diálogo más cándido y crudo entre colegas, «estamos en un momento en que como líderes se nos pide que nos abramos y compartamos lo que hay en nuestro corazón», dice Jeff Titterton, jefe de Marketing de Zendesk.

«La empatía es una capacidad de liderazgo no negociable» agrega Alicia Tillman, jefa global de marketing de SAP. Jolie Hunt, fundadora de la agencia de comunicaciones Hunt & Gather, subraya que lo mensajes requieren una reconsideración profunda. «No se puede defender algo si uno no defiende algo».

5. La curiosidad no se negocia

Para las compañías que tratan de mantenerse por delante de las tendencias de negocios y sociales es imperativo cuestionar los supuestos. «Nuestros valores son la curiosidad, el coraje y lo inclusivo sobre una base de integridad. Y el que yo elegí personalmente es la curiosidad», dice el CEO de Genpact, Tiger Tyagarajan.

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Para los individuos ser inquisitivos puede ser lo que evite que sus trabajos sean automatizados o que en un futuro sean desplazados por la inteligencia artificial. «Lo que se pueda digitalizar lo será pero la máquina no puede remplazar las cosas que requieren creatividad, humanidad y curiosidad», dice Gretchen Buhlig, CEO de la ASU Foundation. Mientras tanto los docentes, las escuelas y los padres tendrán que «pasar de la educación al aprendizaje», dice Steven Wolfe Pereira, cofundador y CEO de la compañía de edtech Encantos.

6. El cambio es constante

Las compañías dicen que abrazan el cambio, pero demasiado a menudo simplemente están reaccionando frente a fuerzas externas. «¿Qué sucedería si lo que estamos tratando de crear no es una nueva normalidad, sino organizaciones que son capaces de cambiar rápidamente como lo requieran las condiciones?», dice Barbara Humpton, CEO de Siemens USA. Este tipo organizaciones, dice, «se beneficiarán de las conmociones en vez de ser quebradas por ellas». Para muchos líderes crear organizaciones ágiles depende de las personas: «El cambio no es el ‘qué’ sino el ‘quién'», dice Rob Katz, presidente y CEO de Vail Resorts. «¿Quiénes son las personas que pueden cambiar?»

¿Serán estas nuevas reglas de los negocios tan proféticas como las que adelantó Fast Company en 1995? Esperamos que sí. Pero como advertirían Bill Taylor y Alan Webber incluso estas reglas pronto necesitarán ser reescritas. En estos tiempos acelerados e inciertos, lo único para lo que pueden prepararse los negocios es el cambio.
Por: Fast Company